供应链经理们属于全球化的幕后英雄，他们的挑战就是促进零部件及服务供应商尽可能有力、有效和节约地工作，以满足顾客的需求。SustainAbility、联合国环境规划署和联合国全球协议联合公布的一项新的研究《释放价值》称，如今这一艰巨任务的难度正在加大，原因是对可追溯性和可持续性的要求不断提升。
可追溯性是指追踪产品及其成分或零部件最初来源的能力，正受到诸多因素的推动——从确保加强安全的需要到对整个供应链碳足迹的关注。就商业责任而言，我们现在看到期望值增加了。比如气候变化：一个反应就是，在发展中国家关于本地采购和生产的商品相对于进口货之间的优劣讨论越来越激烈。连锁超市开始把产品标记为本地采购，部分是因为农贸市场的成功，成为本地采购的一个主要优势。
很多供应链经理会说，他们的管理系统已经加入了相当广泛的社会和环境考量。但是，可持续性和全面质量一样，是一个不确定的目标。在探讨食品饮料行业和信息与通讯技术行业之前，这项新的研究对若干主要的趋势进行了探究。在这一过程中，突出了五个主要趋势：
第一，在走向更加复杂的战略方面有了一个极大的转变。调研公司AMR Research公布了一份名为《供应链25强》的年度报告， 按照《金融时报》的说法，这些公司具有“先进的供应链管理，从基础的物流、材料储运和采购，到现代需求驱动的价值网络，这是全球化的、基于互联网的21世纪商业环境所需要的”。在最近的榜单上，诺基亚位居榜首，其后依次是宝洁、可口可乐、耐克、IBM、思科、沃尔玛和丰田。
排名榜上的每一家公司都成功地“整合流程，在经营中建立需求驱动的价值网络：结合信息、可见度、交叉指标和市场规则，协调参与者在供应链中的角色。”这听起来很复杂，而且确实如此。不过，引人注目的是，在前一个年度报告公布以来的一年里，25强公司的股票表现比一般股指高出近100%。
现在供应链间竞争的激烈程度可能不亚于公司之间的竞争。如今，成功的供应链经理必须在整个链条上始终关注成本与效益，突破短期的财务考虑，以确保在质量、数量、可靠性和成本方面有可靠的供应。他们通过权衡取舍、建立激励措施、分享信息和协调各职能部门的关系，实现更低的“整体拥有成本”，从而达成目标。
第二，自上而下的管理转向越来越多的整合管理。2007年的一项调查显示，在一群回复者中，近60%具有企业可持续性战略，仅有半数在供应链中的可持续性方面具有成文的指导方针或政策，制定了正式供应链可持续性战略的企业则更少。尽管这说明企业对供应链中可持续性的重视还不普遍，在不同行业中有越来越多的证据表明，世界大型企业已发展了一套战略、工具、技术和制度，帮助他们把可持续性的各个方面更好地整合到供应链管理中。而且，由于美国零售业巨头沃尔玛等公司的参与，可持续性议程正强制进入全球人数越来越多的供应链经理的议程中。
第三，现代供应链管理的一个主要特征是知识转移和能力建设，如今大公司正在与供应商协作，制定和执行有效的可持续性标准。很多不同行业的公司与其供应商一起进行能力建设。例如，在信息与通讯技术行业，《电子行业行为规范》就是戴尔、惠普和IBM等跨国公司和旭电、新美亚、伟创力、天弘和捷普等电子产品制造商制定的，其目的是为了改善条件，并在电子产品供应链中培育社会和环境责任文化。
第四，有证据表明，这些新的需求渐渐地不仅仅被看作是供应商的额外负担，还被看成是灵感与创新的潜在源泉。不过，这种积极成果无法得到保证。一项调查发现，超过90%的亚洲公司看不出有供应链劳工标准。而且，在最近召开的一次劳工权益会议上，一位来自美国服装公司的代表指出：“我的一位孟加拉国纺织品供应商告诉我说，他的可持续性战略就是停止供应西方市场。相反地，他计划销售给印度和中国公司——那里的需求正在增加，而且标准没那么严格。”
第五，从关注充满争议的资源问题点到合作解决方案的转变。例如，硅对于信息与通讯技术产品和太阳能板而言都是一项重要的投入，两者需求的增加正导致两个行业的竞争加剧。
曾担心被所有这类活动包围的非政府组织如今正在参与进来。以世界自然基金会的“One Planet Business”计划为例，它把商界领袖、政策制定者、投资者、消费者组织和其他非政府组织召集到一个多方利益相关者的平台上来，了解和协助促进使市场经济可持续的体制变革。其中的关键是，根据生态足迹、二氧化碳排放和物流的分析，建立一个评估资源消费的框架，其目的是确定在哪里干预可以在整个供应链中产生最大的积极影响。经济衰退压力将不可避免地在一定程度上削弱需求，但长期轨迹似乎是清楚的。
约翰·艾尔金顿：SustainAbility 及Volans 的联合创始人。 乔迪·索普，SustainAbility“新兴经济体项目”经理。