伦敦人最近热论的一个话题就是：2012年伦敦奥运会和残奥会的门票应该给谁，不应该给谁。我不想参与讨论这个问题，因为我对运动员们并不感冒。但是作为一个对大多数体育运动都不感兴趣的人，我竟然发现自己已身不由己地陷入到体育世界里了。其中一个关键原因就是我了解到体育产业和可持续发展理念正在日益密切地结合在一起。
七年前，我就见过大卫·斯塔布斯——现伦敦奥组委（LOCOG）可持续事务负责人。当时我在他的位于金丝雀码头高级写字楼第十五层的办公室采访了他，询问他们为2012年奥运会所提出的一系列有关可持续发展的方案。几个星期前，我又有机会对他进行了续访，这次的采访对象还包括他的同事、可持续事务伙伴经理费莉希蒂·哈奈特。他们带着我在奥运会场周边进行了参观，指出了主要挑战和解决之道。
我向斯塔布斯提出的第一个问题就是：迄今的进展在多大程度上符合当初的设想？他回答说：“在伦敦申奥成功之后，国际奥委会的环境顾问就对我们说，只要我们能兑现一半的承诺，就比之前的历届奥运会都做得好了。这么说的话，如今我们已经远远超越了这个目标。举一个例子：一个早在几年前离开项目的人在参观奥林匹克公园的时候说：‘这看起来跟最初的蓝图简直完全一样嘛。’”
我问他在这个过程中是否有什么意外。“没有意外，只有欣喜，”斯塔布斯说，“这也是我们改变人们对可持续方式成本更高观念的途径，我们发现只要你有明确的需求，市场就会做出反应。因此我们与那些对可持续性非常认真的供应商们达成了很好的交易，我们的立场也大大提高了商业赞助商们对可持续性的兴趣。这意味着一个有效的可持续性方式可以创造效率、降低成本并带来额外的收入。”
我又问他，有什么事是他希望一开始就知道的？他坦白地说：“如果当初投标的时候我们知道碳足迹研究最终是什么结果就好了，那样我们就会做出截然不同的碳和能源承诺。由于现场可再生能源发电比最初的目标要少（当初的承诺是占全部能源的20%，现在只有9%），我们遭到了好多不动脑筋的批评。如果当初我们能制定一个全面的方案，而不是各种具体目标来避免碳排放，那就好了。
“我们确实取得了相当的成就，与“一切照旧下的碳足迹”相比，最优化的设计、材料的选择以及采购策略显著减少了可见碳排放。最终的结果将是一场比我们预想碳排放目标要低得多的低碳奥运会。”
我早知道奥运会会址曾是一个污染严重的地方，我对如何处理场地和土壤非常感兴趣。我看到的统计数字实在令人惊异：这是英国历史上最大规模的一次土壤清洗工作，有将近200 万吨被污染的土壤得到清洁，并重新在奥林匹克公园建设中使用。在奥运场馆的建设中，共有约100万立方米被石油、汽油、沥青、氰化物、砷和铅污染的土壤，这些土壤在六所“土壤医院”里被成功地清洗。
我又问他，其它可持续性发展倡导者可以从你们这里学到哪些经验？他说：“只有将可持续性理念渗透到所有部门当中，才能产生实效。不能只是单纯地依靠专家队伍来制定各自为政的政策和空洞浮夸的报告。在大型工程中，你必须通过两条特定的途径集中下功夫：第一个是采购，你应该在买什么和怎样买上充分发挥自身的权威；第二个是工作培训，如果你能够在就职和培训部分打上可持续性发展的强烈烙印，就能让它流进整个组织的肌体。”
我们在工地周围参观的时候，到处都能看到写着“零危害”的大标语，菲丽希蒂解释说曾经有很多家供应商拒绝接受伦敦奥组委的规范。比如，明明告诉他们目标是零废料，但有人就会理直气壮地说他们只不过出了4车废料而已，对此，我们唯一的回答就是不客气地说：“你若听不懂什么叫做零废料目标，就别在这里干！”
伦敦奥运会的庞大规模亦对其供应链产生强大的影响力。“我们要对付的都是一些‘天文数字’，” 费莉希蒂说，“用餐供应量是1400万份，电视观众数量是4亿人，门票销售量是1000万张。与这些数字对应的是极富挑战性的目标，比如我们要实现100%的公交、骑车和步行移动；零废料填埋；餐饮供应来源符合可持续标准。”
接着我又向费莉希蒂提出了同样的问题：有什么事是她希望一开始就知道的？她说：“假如有一个水晶球能告诉我，在某个方面做出改变就能激发出最大的影响力，我就会集中关注它。可是水晶球是不存在的。但是我们的确从温哥华奥运会和2008 年北京奥运会的奥组委那里学到了很多，也愿意和2016年里约奥组委分享自己的心得。与此同时，我还在继续追寻各种能够引发变化的机会，希望其中的一个能够成为我们寻觅的‘千载难逢’的良机。”
最后，我请她举些例子说明企业对伦敦奥组委各种规范的反应。她以获得了伦敦奥运会食品特许权的麦当劳为例，说：“他们已经通过‘开放农场’计划提高了自身食品供应链的透明度，并且签署了我们所有的可持续性政策，这意味着他们会改变餐厅中多年来衍用的食品包装和处理废弃物的一贯做法。麦当劳最近还承诺保证在2012年之前实现英国所有餐厅的制服都采用再生材料制作。”
最后，总结一下我参观伦敦奥林匹克公园之后的体会：第一，目标要远大。第二，不要认为可持续性总会减少盈利 。第三，用市场压力去影响你的供应链。第四，别把拒绝当回事。还有，最后也可能是最关键的一点：雇用最好最对的人来推动这个进程。
作者简介：约翰·艾尔金顿，飞鱼星组织执行主席，SustainAbility组织非常务理事。其最新著作为：《不可理喻之人 的力量》，博客为：www.johnelkington.com，tweet账户为@volansjohn
本文图片内容为伦敦奥运会主体育场/ 来源 London 2012
